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Évaluation et feedback

Juger une personne, un travail ou un candidat : les raccourcis qui faussent le jugement.

Évaluer une personne, un travail ou un candidat, c'est comparer, se souvenir et résumer : trois opérations où les raccourcis du cerveau s'invitent. La première impression, les derniers événements, la ressemblance avec soi, la comparaison avec le candidat précédent colorent le jugement sans qu'on s'en aperçoive.

Les parades sont des procédures : critères écrits avant l'évaluation, faits consignés dans la durée, entretiens structurés, avis croisés. Point de départ possible : l'effet de halo.

L'effet de haloUne qualité visible colore le jugement sur tout le reste. Où il frappe (recrutement, évaluation, promotions, choix de prestataires), comment le repérer et le contenir par des critères séparés.L'effet de récenceCe qui s'est passé en dernier pèse plus lourd que ce qui s'est passé avant. Où il frappe (entretien annuel, bilan de projet, jury, souvenir d'une réunion), comment le repérer et le compenser par un suivi au fil de l'eau.L'effet de primautéLes premières informations reçues pèsent plus que les suivantes et colorent tout le jugement. Où il frappe (recrutement, onboarding, première revue de code, premier incident), comment le repérer et s'en défendre.Le biais de ressemblanceOn préfère, recrute et promeut les gens qui nous ressemblent, en croyant juger leur compétence. Où il frappe (recrutement, promotions, constitution d'équipes, revues), comment le repérer et le contenir.L'erreur fondamentale d'attributionOn explique le comportement d'autrui par son caractère et le nôtre par les circonstances. Où elle frappe (feedback, évaluation, retours d'incident, conflits), comment la repérer et la corriger en cherchant d'abord la situation.Le biais de négativitéLe négatif pèse plus lourd que le positif de même ampleur dans nos jugements, notre mémoire et nos décisions. Où il frappe (feedback, retours d'incident, climat d'équipe), comment le repérer et rééquilibrer.L'effet de contrasteOn juge une personne, une offre ou un travail par comparaison avec ce qui vient d'être vu, non dans l'absolu. Où il frappe (entretiens successifs, tri de candidatures, revues, chiffrages), comment le repérer et évaluer par rapport à une grille.L'effet de simple expositionCe qu'on côtoie souvent finit par plaire et par inspirer confiance, sans qu'il y ait de raison. Où il frappe (choix de prestataires et d'outils, promotions, tâches confiées), comment le repérer et le compenser.L'effet Goodhart (biais de visibilité)On valorise ce qui se mesure et se voit ; dès qu'une mesure devient un objectif, elle cesse de bien mesurer. Où il frappe (indicateurs, objectifs, primes, tableaux de bord, vélocité), comment le repérer et choisir des mesures qui résistent.Le Dunning-Kruger du managerLe manager surestime sa capacité à juger un domaine technique qu'il ne pratique plus. Où cela se joue (arbitrages, estimations, choix d'architecture, évaluation d'experts), comment le repérer et le corriger sans perdre sa légitimité.