Décision et pilotage

Continuer, arrêter, choisir : les biais qui faussent les arbitrages de projet.

Continuer ou arrêter, migrer ou garder, livrer ou attendre : les décisions de pilotage se prennent sous pression et avec des informations incomplètes. Cette famille regroupe les biais qui font poursuivre un projet perdant (coûts déjà engagés, escalade), craindre le changement (aversion à la perte, statu quo) ou ne pas voir venir l'incident (normalité, omission).

Ils se combinent souvent : le cas des « avions renifleurs » est un bon exemple d'enchaînement. Les parades : critères d'arrêt fixés à l'avance, pré-mortem, décideur extérieur au projet.

Les coûts irrécupérablesOn continue un projet, un contrat ou un outil parce qu'on y a déjà beaucoup investi, et non parce que la suite est rentable. Où le biais frappe (projets en dérive, go / no-go, dette technique), comment le repérer et s'en défendre.L'effet marteauQuand on maîtrise un outil, on le voit comme la réponse à tout. Où il frappe (choix de technologie, d'architecture, de méthode), comment le repérer et comment partir du problème plutôt que de l'outil.Le biais de normalitéOn sous-estime la possibilité d'un incident hors norme parce qu'il ne s'est jamais produit. Où il frappe (sauvegardes, plans de reprise, sécurité, exploitation), comment le repérer et le contrer par des tests réels.L'escalade d'engagementFace à de mauvais résultats, on renforce un engagement (argent, équipe, soutien) au lieu de le revoir, pour justifier la décision précédente. Où elle frappe (pilotage de projet, comités, sponsors), comment la repérer et en sortir.L'aversion à la perteUne perte pèse environ deux fois plus qu'un gain équivalent, et l'on évite de changer ce qui fonctionne à peu près. Où elle frappe (migrations, refontes, changement d'outil), comment la repérer et la contrebalancer.Le biais du statu quoOn préfère ce qui existe, l'option par défaut ou la situation actuelle, même quand une autre option est meilleure. Où il frappe (évolution d'architecture, changement de méthode, choix d'outils), comment le repérer et le contrebalancer.Le biais d'omissionUn acte qui cause un dommage est jugé plus grave qu'une inaction qui cause le même dommage ; on préfère donc laisser faire. Où il frappe (décisions de release, correctifs, maintenance), comment le repérer et s'en défendre.