Les biais les plus fréquents

Par où commencer quand on ne peut pas tout apprendre : les biais qu'on croise le plus souvent.

En bref

Quatre niveaux : omniprésent, fréquent, occasionnel, rare.
Un jugement, pas une mesure : il n'existe pas de statistique fiable de ces fréquences.
Commencez par le haut de la liste : ce sont les biais dont la connaissance rapporte le plus.

Sur cette page

Omniprésent 18 biais
Fréquent 28 biais
Occasionnel 5 biais

Ce n'est pas une mesure

La fréquence affichée est une appréciation fondée sur la littérature et la pratique courante du métier, dans le contexte d'un projet informatique ou d'une équipe. Elle sert à hiérarchiser sa lecture, pas à citer un chiffre. Voir comment elle est définie.

Omniprésent 18 biais#

L'ancrage Le premier chiffre entendu devient la référence, même s'il est arbitraire. Où il frappe (chiffrage, budget, négociation, évaluation), comment le repérer et s'en défendre.
Le biais d'autorité On accorde trop de poids à l'avis d'une personne en position d'autorité, même hors de son domaine de compétence. Où il frappe (revues, comités, décisions techniques)…
Le biais de confirmation On cherche, on interprète et on retient ce qui conforte l'idée qu'on a déjà. Où il frappe (diagnostic de bug, choix techniques, revues, analyse de données, évaluation…
Le biais de disponibilité On juge la probabilité d'un événement à la facilité avec laquelle on s'en souvient. Où il frappe (gestion des risques, post-mortems, priorisation), comment le repérer et…
Le biais de ressemblance On préfère, recrute et promeut les gens qui nous ressemblent, en croyant juger leur compétence. Où il frappe (recrutement, promotions, constitution d'équipes, revues)…
Le biais du statu quo On préfère ce qui existe, l'option par défaut ou la situation actuelle, même quand une autre option est meilleure. Où il frappe (évolution d'architecture, changement de…
Le biais rétrospectif Une fois l'issue connue, elle paraît avoir été prévisible, et on se souvient de l'avoir prévue. Où il frappe (retours d'expérience, incidents, évaluation de décisions)…
La confirmation du besoin On entend dans la demande du client ou de l'utilisateur ce qui valide la solution déjà imaginée. Où il frappe (recueil de besoins, ateliers, spécifications), comment le…
Les coûts irrécupérables On continue un projet, un contrat ou un outil parce qu'on y a déjà beaucoup investi, et non parce que la suite est rentable. Où le biais frappe (projets en dérive, go /…
L'effet de primauté Les premières informations reçues pèsent plus que les suivantes et colorent tout le jugement. Où il frappe (recrutement, onboarding, première revue de code, premier…
L'effet de récence Ce qui s'est passé en dernier pèse plus lourd que ce qui s'est passé avant. Où il frappe (entretien annuel, bilan de projet, jury, souvenir d'une réunion), comment le…
L'effet Goodhart (biais de visibilité) On valorise ce qui se mesure et se voit ; dès qu'une mesure devient un objectif, elle cesse de bien mesurer. Où il frappe (indicateurs, objectifs, primes, tableaux de…
L'erreur de planification On sous-estime systématiquement la durée, le coût et les risques de ses propres projets, même en connaissant le passé. Mécanisme, signaux et réflexes (vue extérieure…
L'erreur fondamentale d'attribution On explique le comportement d'autrui par son caractère et le nôtre par les circonstances. Où elle frappe (feedback, évaluation, retours d'incident, conflits), comment la…
La malédiction du savoir Une fois qu'on sait, on ne sait plus se mettre à la place de celui qui ne sait pas. Où elle frappe (documentation, onboarding, spécifications, formation), comment la…
L'optimisme irréaliste On planifie comme si tout devait bien se passer et que les ennuis arrivaient aux autres. Mécanisme, cas (Trésor britannique, Weinstein), signaux et réflexes pour garder…
La pensée de groupe Quand la recherche d'harmonie étouffe l'esprit critique d'un groupe soudé. Où elle frappe (comités, revues de conception, comités de pilotage), comment la repérer et…
La sur-ingénierie On préfère la solution sophistiquée à la simple parce qu'elle paraît plus sérieuse. Effet du second système, généralisation prématurée : où cela frappe, comment le…

Fréquent 28 biais#

L'aversion à la perte Une perte pèse environ deux fois plus qu'un gain équivalent, et l'on évite de changer ce qui fonctionne à peu près. Où elle frappe (migrations, refontes, changement…
Le biais d'appartenance au groupe On favorise les membres de son groupe (équipe, métier, site, entreprise) au détriment des autres, même quand le groupe est arbitraire. Où il frappe (relations entre…
Le biais d'auto-complaisance On attribue ses succès à soi-même et ses échecs aux circonstances ou aux autres. Où il frappe (post-mortems, incidents, revues de projet, évaluations), comment le…
Le biais de l'expert L'expert surestime la portée de son domaine, la fiabilité de ses prévisions et ignore d'autres pistes. Où il frappe (conseil, architecture, choix de méthode), comment le…
Le biais de négativité Le négatif pèse plus lourd que le positif de même ampleur dans nos jugements, notre mémoire et nos décisions. Où il frappe (feedback, retours d'incident, climat…
Le biais de projection On suppose que les autres veulent, craignent et pensent comme nous, et que demain nous voudrons ce que nous voulons maintenant. Où il frappe (motivation, délégation…
Le biais de représentativité On juge la probabilité d'une chose d'après sa ressemblance avec une image type, en oubliant les proportions réelles. Où il frappe (chiffrage par analogie, recrutement…
Le biais de survie On tire des leçons de ceux qui ont réussi ou survécu, en oubliant ceux qui ont disparu des données. Où il frappe (benchmarks, retours d'expérience, pratiques « qui…
Le biais pro-innovation La nouveauté est jugée meilleure par défaut, et tout ce qui est ancien paraît à remplacer. Où il frappe (choix de technologie, veille, architecture, transformation)…
Le Dunning-Kruger du manager Le manager surestime sa capacité à juger un domaine technique qu'il ne pratique plus. Où cela se joue (arbitrages, estimations, choix d'architecture, évaluation…
Dunning-Kruger et « Mount Stupid » L'effet Dunning-Kruger et la courbe populaire « Mount Stupid » : ce que montre l'étude de 1999, ce qui est débattu et ce qui relève de la légende.
L'effet d'entraînement (effet de mode) On adopte une idée, un outil ou une méthode parce que beaucoup d'autres l'adoptent. Où l'effet de mode frappe (choix techniques, méthodes, avis en réunion), comment le…
L'effet de cadrage La même information, présentée comme un gain ou comme une perte, conduit à des décisions différentes. Où il frappe (comités, rapports d'avancement, négociation…
L'effet de contraste On juge une personne, une offre ou un travail par comparaison avec ce qui vient d'être vu, non dans l'absolu. Où il frappe (entretiens successifs, tri de candidatures…
L'effet de dotation Ce qu'on possède, ou ce qu'on a soi-même spécifié, paraît plus précieux qu'avant de l'avoir. Où il frappe (périmètre, négociation de contenu, existant à remplacer)…
L'effet de halo Une qualité visible colore le jugement sur tout le reste. Où il frappe (recrutement, évaluation, promotions, choix de prestataires), comment le repérer et le contenir…
L'effet de simple exposition Ce qu'on côtoie souvent finit par plaire et par inspirer confiance, sans qu'il y ait de raison. Où il frappe (choix de prestataires et d'outils, promotions, tâches…
L'effet IKEA On surévalue ce qu'on a construit soi-même. Où il frappe (revue de code, refonte, attachement à l'existant, solutions maison), comment le repérer et garder la distance…
L'effet marteau Quand on maîtrise un outil, on le voit comme la réponse à tout. Où il frappe (choix de technologie, d'architecture, de méthode), comment le repérer et comment partir du…
L'effet Pygmalion (prophétie autoréalisatrice) Ce qu'on attend de quelqu'un influence ce qu'il produit. Ce que montre l'expérience de Rosenthal et Jacobson (1968), ce qui a été critiqué, et comment l'utiliser sans…
L'effet spectateur Plus il y a de témoins d'un problème, moins chacun se sent tenu d'agir. Où il frappe (alertes, incidents, qualité, dette technique), ce que l'on sait vraiment de…
L'escalade d'engagement Face à de mauvais résultats, on renforce un engagement (argent, équipe, soutien) au lieu de le revoir, pour justifier la décision précédente. Où elle frappe (pilotage de…
Le faux consensus On surestime la proportion de gens qui pensent, choisissent ou agiraient comme nous. Où il frappe (réunions, décisions rapides, relation avec le client et les…
L'illusion de contrôle On croit influencer des résultats qui dépendent du hasard ou d'autrui, et l'on sous-estime ce qui échappe au pilotage. Où elle frappe (migrations, risques, pilotage)…
La loi de Hofstadter « Cela prend toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter. » Une loi empirique d'humour, utile pour comprendre pourquoi les marges…
L'optimisation locale (« bout de chaîne ») Chacun optimise sa part du travail sans voir l'effet sur l'ensemble. Où elle frappe (découpage en lots, relations entre équipes, DevOps), comment la repérer et s'en…
La pensée désidérative (wishful thinking) On croit ce qu'on aimerait vrai, et on accepte des preuves trop favorables sans les examiner. Où elle frappe (investissement, recette d'une solution, choix de…
Le syndrome « pas inventé ici » On rejette une solution parce qu'elle vient de l'extérieur. Où il frappe (choix de composants, réutilisation, open source, outils d'une autre équipe), comment le repérer…

Occasionnel 5 biais#

L'aversion à l'ambiguïté On préfère un risque dont on connaît les probabilités à un risque dont on les ignore, même quand le second est au moins aussi favorable. Où il frappe (choix de…
Le biais d'omission Un acte qui cause un dommage est jugé plus grave qu'une inaction qui cause le même dommage ; on préfère donc laisser faire. Où il frappe (décisions de release…
Le biais de normalité On sous-estime la possibilité d'un incident hors norme parce qu'il ne s'est jamais produit. Où il frappe (sauvegardes, plans de reprise, sécurité, exploitation), comment…
La fixation fonctionnelle On n'envisage un outil, une donnée ou une pratique que dans l'usage pour lequel on les connaît. Où elle frappe (résolution de problème, conception, détournement…
La paresse sociale L'effort individuel baisse quand il est dilué dans un collectif, parce que la contribution de chacun n'est plus identifiable. Ce que montrent Ringelmann et Latané, où…